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中海油：构建“四个一”价值创造长效机制

文章来源：中国海洋石油有限公司更新时间：2025-06-17 13:09:48

为深入贯彻落实习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示批示精神，国务院国资委组织开展了国有企业对标世界一流企业价值创造行动优秀案例征集活动。此次活动共推出40个代表性强、创新性突出、推广价值高的优秀案例，强化典型引路作用。

　　从今日起推出《国有企业对标世界一流企业价值创造行动优秀案例》系列报道，刊发其中的石油和化工企业优秀案例，以期以点带面推动化工行业价值创造水平整体提升。

　　中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)是中国海洋石油集团有限公司控股的红筹股公司，于1999年8月在香港特别行政区注册成立。自成立以来，中海油在激烈的行业竞争中不断成长，在油价巨幅跌宕的市场环境中经受住了严峻考验，开辟出一条富有生命力的低成本精益管理发展之路，构建了“四个一”价值创造长效运行机制，为建成世界一流企业注入不竭动力。

　　历史背景：长期注重保持低成本优势

　　自成立以来，中海油始终坚持增储上产与提质增效两个法宝，在业内以高增长、低成本的优势见长。2014年，中海油管理层未雨绸缪，提出重塑低成本竞争优势的战略目标，决定启动以降本增效为核心主线的质量效益年活动，自此开启了长达10多年的常态化质量效益年活动。

　　2014年年底，国际油价呈现断崖式下跌，油气行业的经营业绩出现大幅度下滑，油气行业面临的形势复杂严峻；2016年年初，国际油价再次大幅下挫， Brent期货与WTI期货均一度跌破30美元，创近12年来新低，油气行业再次进入寒冬；2020年，新冠疫情暴发，国际油价全年平均仅43美元/桶，WTI 期货甚至出现负油价。在应对低油价方面，质量效益年为中海油后续开展成本精益管控凝聚了思想共识，积累了宝贵经验。

　　中海油坚持价值勘探，以寻找大中型勘探发现为目标，狠抓源头降本，方案设计阶段严格按照低油价进行压力测试；通过勘探开发一体化、工程建设标准化、新优快钻井、关键技术攻关应用及商务模式创新、开发模式变化和技术工艺提升等一系列措施，全方位降低桶油成本；加快项目建设，全力助力产能释放提速提效；强化生产管理，着力加强桶油成本过程管控。

　　2020年以来，中海油坚持自我加压、自我挑战，立足长远发展，提出了长久保持中海油的低成本优势这一战略问题。在成本方面，公司要求强化价值引领，加强财务与生产有机结合，构建财务领域高质量发展指标体系，由此开启了围绕“高质量发展总目标”的成本精益管理探索实践。

　　典型做法：构建“四个一”精益管理长效机制

　　近年来，中海油持续对标世界一流，矢志推动提质增效，逐步构建起“四个一”精益管理长效机制。

　　一套指标体系：坚持守正创新，持续优化细化精益管理指标体系

　　一是突出业务驱动，规范全业务链条指标体系。随着业务发展，指标体系逐步完善。中海油突出业务驱动，强化价值引领，形成顶层82个指标统贯全级次3000余个基础指标新模式，覆盖全部桶油5项成本及九成以上主业成本，涵盖上游勘探、开发、工程、钻完井、生产、销售、财务、资金等全业务链条，探索形成了建标、对标、追标、创标的规范化、体系化、常态化、数字化对标工作机制。

　　二是实施分类管控，搭建精益管理指标体系。公司坚持动态回顾，稳步推进指标在各所属单位、各业务领域的细化落地，指导勘探开发生产领域各单位落实指标体系下探，完善核心指标预警机制；推动新能源板块、销贸板块、研究中心等搭建符合自身特点、遵循行业规范的个性化指标体系，形成主次分明、上下贯通的精益管理指标体系。

　　一个业财平台：坚持问题导向，数智赋能催生管理会计新业态

　　一是打破数据孤岛，业财对接强支撑。中海油业财数据一体化平台于2022年底整体上线，共对接包括上游业务系统和财务领域核心系统在内的13个数据源，实现应接尽接与业财数据贯通；精益管理指标体系自动化率由2020年的6%提升至2024年的76%。

　　二是持续深化应用，以用促治重长效。中海油以“业财协同党员攻坚队”“财务转型青年先锋队”等党建品牌建设为引领，增强攻坚克难的凝聚力与号召力，全面深化业财平台应用；瞄准信息系统建设提质增效、费控分析功能集中实施与运维等核心目标，重点建设13项应用场景，进一步提升数据资产易用性；推动伴随式数据治理，落地井主数据源头治理与SAP刚性管控，实现井类成本管控指标数据源头修改“所见即所得”。

　　一套闭环机制：坚持“一把手”工程，顶层设计构建价值创造体系

　　一是顶层设计、闭环管理，识别异动促提质增效。公司“一把手”亲自谋划参与，成为成本管控闭环机制得以持续完善的根本保障。CEO每季度参加成本分析会，横向覆盖8个总部部门，纵向贯通10家分子公司，践行“暴露成本问题、剖析查摆原因、寻找解决措施、快速落地见效”的核心思路，形成一家分享经验、多家剖析问题并制订改进措施的常态化机制。

　　二是专题分析、专项突破，自上而下强化执行力。针对“岸电入海”等新业务模式，中海油推动用电成本完整化管理，深挖提质增效潜力，推动用电管理革命；针对勘探开发走向深水深层、稠油低渗等现象，对不同资源类型典型油气田进行麻雀解剖，分类精准施策。

　　一线创效推广：坚持选树标杆，建立双轮驱动提质增效管理机制

　　一是扎实开展调查与研究，成本管控穿透落地。公司以落实主题教育“进基层、解难题、促发展”大调研活动为契机，深入涠洲12—1海上平台等生产一线，挖掘首个一线创效案例，为打通基层降本增效思想瓶颈起到良好示范作用；联合开展一线创效案例征集推广活动，通过指标体系与闭环机制自上而下传导成本压力，通过一线案例征集和推广自下而上激发降本动力，双轮驱动提质降本增效。

　　二是一线创效树典型标杆，自下而上激发新活力。公司2023年启动“一线创效”征集推广187个案例，编制发布首套《一线创效优秀案例汇编》《创效经验清单》，2024年横向延伸至九大专业，纵向拓展至10家所属单位，共征集160余项创效案例，推动成本管控向作业现场、管理环节穿透落地，营造了“人人想价值、人人创价值”的文化氛围。

　　实践经验：将精益管理转变为现实生产力

　　实践中，中海油深刻认识到，精益管理是建设世界一流企业的关键一招。精益思维的核心就是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值。同时，精益管理不是“一用就灵”的万能公式，实践中不能盲目照搬，要因地制宜，探索适合企业客观情况的管理方式。

　　一是坚持问题导向。公司总部相关部门深入海上平台一线调研，了解智能油田、无人化平台、岸电应用等创新的开发生产模式带来的新形势、遇到的新问题，扎根基层获取精益成本管控的新思路、新方法，不断破解矛盾和发展瓶颈，推动高质量发展。

　　二是坚持系统观念。中海油统筹协调、系统推进。例如，在指标体系分类管控过程中，统筹考虑总部与分子公司、业务与财务部门、上游板块与其他板块的共性与个性管理需求，因地制宜推动精益管理指标体系在分子公司顺利落地，兼顾多方面因素，注重多目标平衡。

　　三是坚持全员驱动。中海油自上而下传递降本压力，自下而上激发创效活力。公司一线创效案例的征集推广，充分调动了一线员工的创新创效热情，形成了“比学赶帮超”的良好氛围。

　　四是坚持数字赋能。数字赋能与精益管理并不是相互独立的，而是相辅相成、相互促进的。通过数字技术的应用，企业可以更好地实现精益管理，提高生产效率和管理水平。同时，精益管理的方法和理念也有助于指导企业进行数字化转型，确保数字化转型的成功实施。

　　五是坚持守正创新。精益管理指标体系要更贴近管理要求、更贴近业务实质，横向在贸易、前期研究等不同板块拓展，纵向在不同分子公司扎根落地。精益管理永无止境，永远在路上，需要营造学习型文化，推动全员积极创新，发扬钉钉子精神，坚持一张蓝图绘到底、一任接着一任干。

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